社内DXとは、社内の業務、データ、意思決定の仕組みをデジタル技術で見直し、変化に対応できる組織へ変える取り組みです。紙や属人的な運用、部門ごとに分かれたシステムが残ると、現場の生産性だけでなく全社の判断や事業変革も停滞します。大企業では、AI（人工知能）活用を含めて人材・組織・基盤をどう結び付けるかが課題です。
このレポートは、2020〜2026年開催の「社内DX」に関連する講演をもとに作成されています。掲載講演の関心は、コロナ禍の働き方対応から、業務改革とデータ基盤整備を経て、生成AI（文章を生成するAI）の全社実装へ移りました。一貫するのは、ツール導入にとどめず、人材・組織・業務を変える視点です。近年は特に、非定型情報のデータ化、知識共有、クラウド基盤を通じたAI活用が議論されています。
2026年（AIファーストが再編する社内DXの実装基盤）
2026年の社内DXで企業が直面した中心課題は、生成AIを試すことではなく、全社の業務と意思決定に組み込める状態へ移すことでした。個別部門でのツール導入やPoC、データ活用の検討だけでは、AIを使う現場と、データ・システムを管理する基盤側が分断されます。IPA「DX白書」でも、DXを継続的な変革につなげる人材・組織・データの課題が指摘されています。前年までに進んだデータ基盤整備、人材育成、属人的業務のデジタル化を土台に、2026年は「AIを使えるようにする」段階から、「AIを前提に事業開発と全社基盤をどう再設計するか」へ論点が移りました。
従来の対策で足りなくなったのは、AIの利用環境を社内に用意するだけでは、変化の速い技術を事業価値へ結び付けにくい点です。大企業では、内製だけでAIの専門性、実装速度、現場適合を同時に満たすことが難しくなります。そのため取り組みは、社内データを使えるクラウド基盤へ移行しながら、社外で育ったAI技術とも接続する方向へ変化しました。AIファーストとは、既存業務を単にAIで置き換えることではありません。データを横断利用できる土台と、社内外の技術を素早く試し事業化する仕組みを一体で整える考え方になりつつあります。
この転換を象徴するのが、株式会社NTTドコモと株式会社デンソーです。株式会社NTTドコモは、社内新規事業創出プログラム「docomo STARTUP」でのAI活用に加え、2024年4月にスピンアウトした株式会社SUPERNOVAと共創し、法人向けAIサービス「Stella AI」をドコモ社内DXに活用しています。大澤理子氏、山縣芙美氏が示したのは、AIを調達する対象にとどめず、スピンアウト企業との連携を通じて導入ノウハウも取り込む進め方です。一方、株式会社デンソーはオンプレミスからクラウドへデータ基盤を進化させ、Snowflakeを中核に全社DXを支える基盤を整備しています。鈴木絵里子氏の講演内容は、AI活用の前提となるデータと人の接続を、基盤刷新の継続課題として扱う重要性を示します。いずれも数値成果は講演概要で示されていませんが、AIの効果を個別業務の省力化だけで測らず、全社展開と次の価値創出を可能にする仕組みへ変えた点に成果があります。
ビズスタに掲載されている講演から読み取れる2026年の潮流は、AI活用とデータ基盤を別プロジェクトにしないことです。社内に閉じた開発ではなく共創を取り込み、クラウド上のデータ基盤で全社利用を支える。この二層を同時に進める企業ほど、AIによって「有望でも実装先がない」「データが散在して使えない」という従来の壁を越えやすくなります。翌年に向けて問われるのは、AI導入の有無ではなく、共創で得た技術をどの業務・事業に定着させ、基盤上で再利用できる資産へ変えられるかです。
2025年（非定型情報を業務データに変える社内DX）
2025年の社内DXで企業が直面していた中心課題は、データやデジタルツールを導入しても、現場の判断と業務の流れが変わり切らないことでした。部門ごとに異なるツールを使い、データ活用が一部にとどまる一方、サプライチェーンでは手書き文書や非定型帳票が残り、顧客対応では複雑化する問い合わせに必要な知識を探し出せない。この分断が、全社的な意思決定と現場の生産性を同時に阻んでいました。IPA「DX白書」でも、デジタル技術の導入だけでなく、データ活用や人材・組織の変革が課題として挙げられています。前年までの全社DXや生成AIツールの展開だけでは、データの所在、知識の品質、属人的な入力業務という業務の入口を解消できなくなっていました。
そこで取り組みは、個別業務の効率化から、「判断に使えるデータを継続的に作り、共有する仕組み」へ移りました。ポイントは、生成AIを単体で使うことではありません。非定型情報を読み取って業務データに変換し、FAQやナレッジを更新可能な共通資産にし、部門横断で同じデータに基づいて意思決定できる状態を整えることです。同時に、基盤を整備するIT部門だけでなく、利用部門がデータを扱えるようにする人材育成も、全社DXの成果を左右する条件になりました。
ビズスタに掲載されている講演では、アビームコンサルティング株式会社が、サプライチェーン領域に残る非定型帳票・手書き文書に対し、LLM×AI-OCRを用いる方向性を示しました。従来はデータ化の対象から外れやすかった文書を扱えるようにし、マニュアル依存・担当者依存の業務から価値創出へつなげる狙いです。これは生成AIが、文章作成支援にとどまらず、業務の入口にある「読めない・使えない情報」を構造化する段階に入ったことを示します。テクマトリックス株式会社は、複雑化するサポート業務に対してFAQ／ナレッジをCXと社内DXの橋渡しに位置付けました。問い合わせ対応を個人の経験に委ねず、使える知識として整備することで、顧客接点の品質と現場運用を両立させようとする考え方です。さらにドーモ株式会社は、統一プラットフォーム上で部門横断のデータ活用を進め、データ人材も育成する必要性を訴えました。いずれも定量成果は掲載情報に示されていませんが、成果の対象を単なる作業削減ではなく、全員が共通データで判断できる業務構造へ置いている点が重要です。
これらの事例から読める2025年の潮流は、社内DXの対象が「デジタル化されている業務」から「未整理の情報、暗黙知、部門間の断絶」へ広がったことです。生成AI、AI-OCR、FAQ／ナレッジ、データ基盤は別々の施策ではなく、情報を業務データへ変え、現場が使い、意思決定に戻す一連の設計として結び付けられ始めました。翌年には、この共通基盤を土台に、AIを個別業務の補助から新規事業や企業横断の価値創出へどう接続するかが、次の社内DXの論点になるでしょう。
2024年（全社員DXへ、生成AIを業務運用に組み込む転換点）
2024年の社内DXで中心となった課題は、DX方針や個別ツールの導入を、現場の実務改善と全社的な事業変革へどう接続するかでした。IT人材が限られるなかで、情報システム部門だけが開発・運用を担う体制では、部門ごとに異なる業務課題への対応が追いつきません。さらに、生成AIへの期待が急速に高まったことで、試行にとどめず、既存の業務プロセスやデータ活用へ安全かつ継続的に組み込むことが求められました。IPA「DX白書」でも、DXの成否には技術導入だけでなく人材・組織の変革が重要だと指摘されています。
それまでの対策は、ペーパーレス化、個別業務の効率化、DX人材育成など、DXの土台を整えることに重きがありました。しかし2024年には、全社戦略が現場の行動に落ちず、現場発の改善が全社最適につながらないギャップがより明確になりました。そこで取り組みは、中央のDX組織がシステムを供給する形から、業務を知る社員が開発・改善に参加し、IT部門が共通基盤、管理、支援を担う形へ移りました。ノーコードや生成AIは単なる省力化ツールではなく、現場の改善サイクルを速める手段として位置づけ直されています。
この変化を最も端的に示すのが株式会社クレディセゾンです。2019年にゼロから立ち上げた内製開発チームを5年間で150名超へ拡大し、60を超えるシステムを構築しました。その後は情報システム部門と内製開発部門を同一事業部に統合し、「全社員のDX」に向けた市民開発者の育成と生成AI系ツールの内製開発へ進んでいます。これは、内製化を専門組織の規模拡大で終わらせず、全社員がDXを担える組織能力へ転換する段階に入ったことを示します。一方、アルティウスリンク株式会社は、社内ヘルプデスクでPKSHA Chatbotを活用し、完全ノンボイス化を実現しました。AIを問い合わせ窓口に置くだけでなく、オペレーションそのものを再設計した点が重要です。富士通株式会社も「フジトラ：Fujitsu Transformation」で、UXを軸に人・組織の行動変容と、業務プロセス・IT刷新によるデータドリブン経営を一体で進めています。
これらの事例に共通するのは、2024年の社内DXが「導入したか」ではなく、「社員が使い続け、業務の流れが変わり、データと改善が全社で循環するか」へ評価軸を移したことです。生成AIは、開発支援、問い合わせ対応、データの可視化・分析といった従来は専門人材への依存が大きかった領域で、現場が改善に参加する余地を広げました。翌年には、この全社員DXの動きを持続させるため、部門横断で使えるデータ基盤、ナレッジの整備、AI活用を管理する仕組みが次の焦点になるとみられます。
2023年（サイロを越え、現場が運用する全社DX基盤へ）
2023年の社内DXで企業が直面した中心課題は、デジタル化した個別業務を、全社の価値創出へつなげ切れないことでした。申請・承認の電子化、クラウド導入、データ保管といった施策は進んでも、部署ごとにシステムとデータが分かれ、利用者も一部にとどまれば、運用負荷や統制の複雑さはむしろ増します。IPA「DX白書」でも、DXを進める人材や組織、データ活用が課題として挙げられています。2022年にはPoCを終わらせずDX人材を育てることが焦点でしたが、2023年は育成・ツール導入を前提に、部門の壁を越えて定着させ、基盤として運用する段階へ課題が移りました。
それまでの対策で足りなくなったのは、情報システム部門がツールを選び、各部門へ展開するだけの進め方です。便利な仕組みでも導入を知られない、使い方が分からない、既存業務を変えたくないという抵抗が残れば、全社DXは止まります。また、マルチクラウド化は俊敏性をもたらす一方、システムのサイロ化、運用管理、ガバナンス、セキュリティ対応を複雑にしました。そこで取り組みは、単なるペーパーレスや局所的な効率化から、現場が主体的に業務を再設計し、知識・データ・セキュリティを横断的に扱う共通基盤を整える方向へ変化しました。ローコードによる業務機能の内製化、ナレッジ共有、人材育成、ゼロトラストを含む基盤刷新が、同じ変化の一部として扱われ始めています。
この転換を最も端的に示すのが株式会社赤ちゃん本舗です。総務・法務部が情報システム部門に依存せず、担当者主導で経費申請などのデジタル化を進め、導入検討開始から7カ月で業務リードタイムを50％削減しました。現場部門が自ら業務を変えることで、DXをIT案件ではなく事業継続を支える業務改革にした点が重要です。一方、日立造船株式会社は、全社DX戦略の下でDX人材育成とBoxを用いたナレッジ共有を一体で進めました。多岐にわたる製品の知識を共有可能にすることは、個人や部門に滞留した情報を全社の資産へ変える試みです。さらに横河電機は、グローバル最適化、デジタル化、セキュリティ強化、グローバルHRを並行させ、社内DXで得た実績と経験をIT/OT SOCサービスへ展開しました。DX基盤の強化が守りにとどまらず、外部へ提供できるサービスにまで転化し得ることを示しています。
複数の事例から読み取れる2023年の潮流は、全社展開を「同じツールを配ること」ではなく、「現場が使い続けられる業務設計、知識共有、統制されたデータ・セキュリティ基盤をつくること」と再定義した点にあります。成果が数値で示された株式会社赤ちゃん本舗のように、まず業務リードタイムを縮める実績をつくり、その上で人材と基盤へ投資する順序が有効でした。翌年には、この共通基盤の上で生成AIを業務やデータ活用に組み込み、全社DX戦略と現場実務の隔たりを埋める段階へ進むことになります。
2022年（PoC疲れを越え、全員参加の変革人材へ）
2022年の社内DXで企業が直面した中心課題は、デジタルツールの導入そのものではなく、変革を全社の日常業務へ定着させることでした。電子帳簿保存法への対応やペーパーレス化、ハイブリッドワークの定着が進む一方、現場には紙、工数、コスト、既存プロセスへの不安が残りました。IPA「DX白書」が指摘する人材・組織面の課題は、ビズスタに掲載されている講演でも具体化しています。PoCを繰り返しても本格展開に至らない「PoC疲れ」、一部の推進部門だけに負荷が集中する構図、システムに業務を無理に合わせても効率化が頭打ちになる問題が、DX推進の障壁になっていました。
それまでの対策は、脱ハンコや個別業務のデジタル化といった「種まき」には有効でしたが、部門最適のままでは事業変革につながりません。2022年には、業務をデジタルに置き換える発想から、現場が自ら課題を見つけて変える能力を育てる方向へ重心が移りました。全社DXはIT部門のプロジェクトではなく、経営の意思と現場の実践をつなぐカルチャー変革として再定義され始めたのです。経済産業省「DXレポート」でも、既存システムや組織課題を乗り越えた継続的な変革の必要性が示されています。
この転換を象徴するのが、富士通株式会社の全社DXプロジェクト「フジトラ」です。「IT企業からDX企業へ」という変革に向け、現場が主役・全員参加を掲げ、全社を対象に変革人材を育成する枠組みを進めました。人材育成を研修受講で終わらせず、イノベーションを実践する人材像と結び付けた点に重要性があります。パナソニックホールディングス株式会社も「PX（Panasonic Transformation）」を実行フェーズに移し、各事業会社へのDX支援とグループ全体のIT経営基盤の底上げを同時に進めました。始動後に浮かんだ課題を経営テーマとして可視化したことは、全社展開では基盤整備だけでなく、実行過程の修正が不可欠であることを示します。サッポログループはトップコミットメントによる「全社DX推進宣言」を起点に、人材、組織、IT環境、業務プロセスを一体で整備しました。講演概要に定量成果は示されていませんが、2022年は短期的な削減効果を競う段階ではなく、変革を継続できる全社的な実行基盤をつくる段階だったと読めます。
3社に共通するのは、DXを単発のシステム導入や専門人材任せにせず、経営層の意思、共通基盤、現場人材の行動変容を連動させたことです。特に「全員参加」は、全員を高度なデジタル専門家にする意味ではなく、各現場が自部署の業務と顧客価値を変える担い手になるという考え方でした。前年までのアナログ決裁やペーパーレスから、2022年は「誰が変革を実装するのか」へ論点が移った年です。この蓄積は翌年、リスキリング、ローコード、ナレッジ共有、データ基盤といった、現場が継続的に改善を回すための仕組みづくりへつながっていきます。
2021年（脱ハンコを起点に、意思決定と事業変革をつなぎ直した社内DX）
2021年の社内DXで企業が直面した中心課題は、コロナ禍で露呈した紙・押印・対面を前提とする業務が、テレワーク下の意思決定を止めたことでした。しかし、単に申請書を電子化するだけでは、部門ごとに残る例外運用や複雑な規程、分断されたデータがボトルネックになります。IPA「DX白書」でも、DXを成果へつなげるための組織・人材面の課題が指摘されています。従来の業務効率化は個別部署の改善にとどまりがちで、経営判断の速度や顧客起点の事業変革まで到達できなかったことが、2021年の大きな壁でした。
ビズスタに掲載されている2021年の講演からは、取り組みの重心が「ツール導入」から「仕事のルールとマネジメントの再設計」へ移ったことが読み取れます。株式会社電通デジタルの安田裕美子氏は、個別最適のDXを全社成果へ結び付ける鍵として、顧客資産への着目とDX組織による統合推進を示しました。つまり、脱ハンコやクラウド導入はゴールではなく、顧客基点で事業モデルを変えるための共通基盤として位置付け直されたのです。澤円氏、射場瞬氏が「データ＋組織」マネジメントを論点に置いたことも、予測不能な環境に対応するにはデータだけでなく、それを意思決定に使える組織が必要だったことを示しています。
この変化を端的に表したのが兼松株式会社です。同社は年間14万枚の紙、大量の欄外ハンコ、3,000パターンに及ぶ規程という構造問題に対し、「HI-MAWARI」と「HI-Meetings」を開発しました。重要なのは、紙をシステムへ置き換えただけではなく、経営層と各部門を交えて社内規程を再設計した点です。その結果、完全ペーパーレス化と社内決裁業務の迅速化を実現しました。またLUFLOS株式会社は、店舗網を持つ対面販売事業でネット販売との競争が強まるなか、デジタル化に先立ってマネジメント改革を実施し、宝くじ販売の売上を1.3倍へ引き上げました。富士通株式会社もOneFujitsuのもとで営業改革から着手し、経営主導でDX企業への変革を進めました。これらの事例が示すのは、社内DXの成果はシステムの機能ではなく、現場運用、判断権限、経営の実行力を同時に変えられるかで決まるということです。
2021年の潮流は、緊急対応としてのテレワーク対応から、全社の意思決定と顧客価値を変えるDXへの転換でした。共通するのは、現場の不便を起点にしながら、規程、組織、マネジメントへ踏み込んだ点です。翌年には、こうした全社展開を止めないために、PoCで終わらせない推進体制やDX人材育成、経理など基幹業務からの実現可能なDXがより重要になります。2021年は、社内DXが「業務をデジタルにする活動」から「経営変革を実装する活動」へ再定義された年でした。
2020年（感染拡大で露呈した「社内のアナログ」と意思決定の危機）
2020年の社内DXで企業が直面した中心課題は、COVID-19によって出社を前提に維持されてきた業務と意思決定が急に機能しなくなったことです。ビズスタに掲載されているYAPPLI SUMMIT 2020の講演では、デジタルマーケティング、データ活用、ECにはすでに取り組む企業がある一方、社内には旧来のアナログな習慣が残っていた現実が示されました。テレビ会議やテレワークは働き方の選択肢ではなく、事業を止めずに経営判断を続けるための基盤になりました。経済産業省「DXレポート」が指摘してきた既存システムや業務慣行の課題は、感染拡大によって現場の切迫した問題として表面化した年だったといえます。
それまでの対策では、顧客接点でのデジタル化と、社内業務の変革が切り離されていました。ECやデータ活用を進めても、情報共有、会議、承認、判断のプロセスが紙や対面、個人の経験に依存していれば、環境変化への対応速度は上がりません。2020年に不足したのは、単にテレワーク用のツールを導入することではなく、離れた場所でも必要な情報を基に判断し、組織として行動できる状態をつくる視点です。後年には脱ハンコ、全社DX、人材育成、データ基盤へと論点が広がりますが、その起点には、緊急対応として始めたデジタル化を経営の仕組みに変えられるかという問いがありました。
この変化を象徴するのが、鈴木康弘氏が登壇した「企業のDXを推進するために必要なこと」です。この講演は、マーケティング領域だけでなく、変化の激しい状況下で正しい経営判断・意思決定を行うための社内DXを焦点に置いています。同じテーマには富永朋信氏も登壇し、株式会社Preferred Networksの執行役員・最高マーケティング責任者という立場から、デジタルシフトを部分最適の施策として扱わない重要性が問われました。掲載情報には両社の社内導入策や削減時間などの成果数値は記載されていません。しかし、この年に重要だった成果は、テレワーク導入そのものではなく、アナログな社内慣行が意思決定のボトルネックであると企業が認識し始めた点にあります。
複数の掲載情報から読み取れる2020年の潮流は、社内DXが「効率化のテーマ」から「不確実な環境で経営を継続する条件」へ再定義されたことです。顧客データやECを活用していても、社内の情報流通と判断の仕組みが追い付かなければ、変化を事業成果へつなげられません。翌年には、この認識がアナログ決裁の見直しや意思決定の高速化へつながっていきます。2020年は、対面業務をオンラインへ置き換える段階にとどまらず、どの情報を共有し、誰がどう判断するかを再設計する必要性が明確になった転換点でした。
全体を通じて、掲載講演では、社内DXを紙・対面中心の業務を見直す取り組みから、現場主導の改善、人材育成、横断的なデータ基盤を通じて経営変革を支える取り組みへ広げる構図がみられます。直近では、生成AIを個別の補助ツールにとどめず、業務、意思決定、事業開発に組み込むための基盤設計が中心となっています。
※登壇者の氏名・所属・役職は講演開催当時の情報です。現在の所属・役職とは異なる場合があります。
※本レポートは、ビズスタに掲載された「社内DXの成功事例」をテーマにした講演情報を元に傾向を分析しています。
※市場環境の参照：IPA「DX白書」、経済産業省「DXレポート」
編集者：ビズスタ市場調査チーム
