エンゲージメントとは、従業員や顧客との関係を深め、主体的な行動や継続的な選択につなげる取り組みです。人材流動化や価値観の多様化、事業環境の変化が進むなか、大企業には測定や施策の実施にとどまらず、現場の対話と行動変容を事業成果へ結び付ける運用が求められています。
このレポートは、2019〜2026年開催の「エンゲージメント」に関連する講演をもとに作成されています。掲載講演の関心は、組織基盤づくりから、コロナ禍の接点再設計を経て、人的資本経営（人材を企業価値につなげる経営）とAI（人工知能）活用へ移りました。一貫しているのは、声を現場の対話と行動変容へつなぐ問題意識です。近年は特に、AIによる行動データの解析、施策効果の検証、管理職の判断支援が議論されています。
2026年（AIファーストで「測る人事」から説明可能な行動へ）
2026年、企業が直面した中心課題は、人的資本経営のKPIとして従業員エンゲージメントを測定しても、事業成果や現場の行動変容につながらないことでした。人材流動化、職種や価値観の多様化が進むなか、離職を防ぐだけでなく、社員が自ら成長し、変革に参加する状態をつくる必要があります。IPA「DX白書」でも、DXを担う人材や組織・企業文化の変革が課題として挙げられています。従来の年次サーベイ、制度改定、一律研修だけでは、声を集めても対応が遅れ、現場には「人事の施策」と受け取られやすくなりました。2025年までの心理的安全性や可視化を重視する段階から、2026年は、何がエンゲージメントを動かし、事業にどう効くのかを説明することが問われました。
ビズスタに掲載されている2026年のイベント・セミナーからは、対策が「スコアを把握する」ことから、「因果を特定し、現場が実行できる判断へ変換する」ことへ移ったことが読み取れます。旭化成株式会社は、エンゲージメントを起点に人的資本を実務へ落とし込み、施策を実行して効果をデータで検証するプロセスを置きました。重要なのは、KPIの上下を報告するのでなく、感覚や善意に頼らず、組織変革と事業価値創出につながる意思決定を説明可能にしようとした点です。AIはこの転換を加速させます。称賛などの日々の行動データをAIで多角的に解析すれば、従来のサーベイでは捉えにくかったリアルタイムの状態や隠れた貢献を可視化し、対応の遅れを縮められる段階に入っています。
実行面では、富士通株式会社が従業員の本音を引き出して向き合い続けることで、エンゲージメントスコアを大幅に改善し、意見が飛び交う組織を目指しました。また、（株）NTTドコモ コンシューマサービスカンパニーは、キャリア自律という抽象的な要請を、仕事の捉え方や進め方を主体的に見直すジョブクラフティングを基にしたマネジメントへ接続し、エンゲージメント向上につなげています。この二つの事例が示すのは、データ分析だけでは組織は変わらず、本音を受け止める対話と、個人が仕事を再設計できる日常のマネジメントが成果の受け皿になるということです。
2026年の潮流は、サーベイを人事の診断票から経営・現場の共通言語へ変え、AIによる兆候把握、因果に基づく施策選択、対話を通じた現場実装を一つの循環として運用することにあります。福利厚生、働く環境、キャリア、管理職支援も、単独施策ではなく社員が「自分の場所」と感じて行動できるEXとして再編され始めました。翌年に向けては、AIが示すリスクや貢献度を評価の自動化に直結させるのではなく、管理職とチームが対話と配置、育成を改善するための材料として扱えるかが分岐点になります。AIファーストの人事は、人を判断する仕組みではなく、人が納得して動ける組織を速くつくる仕組みへ進化します。
2025年（人的資本を「戦略実行力」に変えるエンゲージメント）
2025年のエンゲージメント課題は、離職防止や働きやすさの向上にとどまらず、変化の速い事業環境で人と組織をどう戦略実行へ向かわせるかに移りました。AI技術の進化、人材流動化、価値観の多様化が同時に進み、経営の意図が現場の行動へ届かないこと、管理職と部下の対話に認識差があることが障害になっています。経済産業省の「人材版伊藤レポート2.0」も、経営戦略と人材戦略を連動させ、個人の自律的な成長を支える必要性を指摘しています。ビズスタに掲載された2025年の講演では、エンゲージメントを人的資本開示のための指標ではなく、事業変革を実行する組織能力として扱う視点が目立ちました。
従来のサーベイ、理念浸透、福利厚生といった施策だけでは、課題を把握できても現場の仕事や管理職の行動を変えきれませんでした。2024年にはタレントマネジメント、キャリア自律、ウェルビーイング、対話など施策の選択肢が広がりましたが、2025年は「成果が見えない」「戦略との連動がうまくいかない」という次の壁が前面に出ています。そこで対策は、従業員の状態を測ることから、心理的安全性を高める仕組み、成長機会、情報浸透、働く環境、顧客接点までをつなぎ、日常の業務体験を変える方向へ進みました。
その変化を象徴するのが、企業カルチャーを抽象的なスローガンで終わらせない取り組みです。富士フイルムホールディングス株式会社は、危機下で新事業を開拓した企業カルチャーとパーパスを、グローバルでさらに浸透させながら、独自の自己成長支援プログラム「＋STORY（プラストーリー）」を進めています。座間康氏らが示したのは、変革への参加を社員の成長支援と結び付ける設計です。一方、ソニービズネットワークス株式会社の林田奈々氏が扱ったソニーグループの事例では、ハイブリッドワークで役割が変わったオフィスを、Nimwayによる利用状況の可視化で再設計しています。さらにビッグローブ株式会社は、Gemini x 音声認識をカスタマーサービスに組み合わせ、CS品質の向上を目指しました。掲載概要に数値成果は示されていませんが、いずれも「意識を高める」だけでなく、成長、場、顧客対応という業務の仕組みを変えた点に重要性があります。
2025年の潮流は、エンゲージメントを人事部だけの施策から、戦略実行を阻む摩擦を減らす全社の設計課題へ再定義したことです。心理的安全性では可視化と仕組み化、情報浸透では経営の想いを業務に接続すること、AI活用では対話や顧客対応の品質を補強することが求められました。IPA「DX白書」が示すように、DXでは技術導入だけでなく組織・人材面の変革が課題となります。翌年には、こうして蓄積したサーベイ、対話、利用データを、どの施策が事業成果に効いたのかという意思決定へ結び付ける段階に進むでしょう。
2024年（サーベイ後の実行力が問う人的資本経営）
2024年の従業員エンゲージメントを巡る中心課題は、人手不足と人材流動化のなかで、社員に選ばれ続けながら事業変革を実行することでした。経済産業省「人材版伊藤レポート2.0」も、経営戦略と人材戦略を連動させる重要性を示しています。しかし企業現場では、サーベイで課題を可視化しても、改善策の優先順位や実行責任が曖昧なまま、社員に「また調査だけか」と受け止められる問題が顕在化しました。前年までの測定、福利厚生、制度導入といった対策だけでは、働きがいや定着、戦略実行力への効果を説明し切れなくなったのです。
そこで取り組みは、スコアを上げること自体から、事業に必要な人材の活躍を生む運用へ移りました。具体的には、適所配置、キャリア自律、パーパス浸透、ウェルビーイング、管理職の日常的な対話を別々の施策にせず、従業員体験としてつなげる方向です。とりわけ管理職には、数値評価を伝える役割だけでなく、部下の意向を聴き、成長機会や仕事の意味づけを具体化する役割が求められました。人事が診断し、現場が受け身で改善する構図から、経営・人事・現場がそれぞれ実行責任を持つ構図への転換が進みました。
この変化を象徴するのが日本電気株式会社（NEC）です。同社は経営危機を経て、2018年から多様な人材のキーポジション登用と人事制度改革を進め、「人」が主役となるカルチャーへの転換を図りました。エンゲージメントスコアだけでなく、業績と企業価値も向上したとされます。これは、制度改革を人事施策で終わらせず、グローバルで勝つための実行力に結び付けた点に重要性があります。PwCコンサルティング合同会社は、心理学、脳神経科学、東洋伝統医療の知見を組織づくりに生かし、従業員エンゲージメント調査結果が80％を超え、離職率も低下し続けていると示しました。ロート製薬株式会社も、社員ごとの「Well-beingポイント」の計測と、経営層が全て目を通す「マイビジョンシート」により、個人の意思を経営との接点に変えようとしています。この事例が示すのは、画一的な満足度向上ではなく、個人の状態や志向を把握し、仕事・配置・対話に反映することがエンゲージメントの実効性を左右するという点です。
複数の掲載講演から読み取れる2024年の潮流は、エンゲージメントを人事のKPIから、変革を進めるための経営インフラへ再定義したことです。サーベイは結論ではなく介入の起点となり、管理職の対話、キャリア支援、配置、組織文化の改善を循環させる仕組みが重視されました。翌年につながる論点は、その循環をどこまでデータで検証し、現場の意思決定に組み込めるかです。2024年は、測った組織と動かした組織の差が明確になった年でした。
2023年（人的資本開示が変えた「測るだけ」のエンゲージメント）
2023年の企業にとって従業員エンゲージメントは、離職防止や職場改善のための人事テーマから、企業価値を左右する経営指標へと位置付けが変わった年でした。人的資本の情報開示が上場企業を中心に求められ始め、人材不足、若手の早期離職、働き方と価値観の多様化に対し、「人が定着しているか」だけでなく、「事業戦略の実現に必要な人材が成長し、力を発揮できているか」が問われました。経済産業省の「人材版伊藤レポート2.0」でも、経営戦略と人材戦略を連動させる重要性が示されています。ビズスタに掲載されている2023年の講演では、前年までの可視化やコミュニケーション活性化を土台に、エンゲージメントを人材配置、育成、組織変革へ接続する動きが際立ちました。
それまで広がったサーベイ、1on1、福利厚生、理念浸透は、実施自体が目的になりやすく、結果として何を変え、業績や人材戦略にどう結び付けるかが弱点でした。調査で不満を把握しても現場の改善につながらなければ、従業員には「聞くだけで変わらない会社」と映ります。2023年は、この限界を越えるため、個人のスキル、キャリア志向、配置、対話の質をデータとして捉え、施策を一律に配る方式から、組織・職場・個人の課題に応じて打ち手を変える方式へ移行し始めました。エンゲージメントは高める対象ではなく、戦略実行を阻む要因を発見し、組織を動かすための観測装置になったのです。
象徴的なのが株式会社デンソーです。全社員へのサーベイから、事業発展とエンゲージメント向上にはキャリア自律が重要だと特定し、2022年にキャリアデザイン制度を刷新しました。さらに、社員の自律状態を把握する独自尺度を開発し、状態に応じて施策を展開しています。これは、意識調査を満足度の集計で終えず、成長機会の設計に転換した事例です。オリンパス株式会社も、グローバルメドテックカンパニーへの転換に向け、ジョブ型人事制度、オフィス環境、働き方改革を連動させ、社員への浸透とチェンジマネジメントを重視しました。一方、カルビー株式会社は「全員活躍」を掲げ、管理職支援の1on1を含む施策によってエンゲージメントサーベイ結果の向上を実現しています。この事例が示すのは、制度、働く場、上司の対話を切り離さず、現場での体験まで変えた企業に成果が現れたことです。
共通するのは、経営が目指す事業変革を先に定め、その実現に必要な人材行動を逆算して、データと対話を往復させた点です。人事だけがサーベイを運用するのではなく、管理職がキャリア支援と日常の対話を担い、制度や配置に反映する循環が求められました。翌年につながる変化は、開示のための指標整備から、測定後のアクションの質と成果検証への重点移行です。2023年は、エンゲージメントを「働きがい」の指標にとどめず、人的資本経営を実装するための経営課題として再定義した転換点でした。
2022年（人的資本元年、測るだけのエンゲージメントから脱却）
2022年の企業が直面した中心課題は、採用難や若手・中堅層の離職、リモートワークによる関係性の希薄化を抱えながら、従業員の力を事業成長へどう結び付けるかでした。人的資本の情報開示が経営課題となり、エンゲージメントは定着率を守るための人事指標から、戦略実行力や企業価値を左右する指標へと位置付けが変わりました。経済産業省の人材版伊藤レポート2.0でも、人材戦略と経営戦略の連動が重要とされています。ビズスタに掲載された2022年のイベント・セミナーからは、制度、働く場所、育成、健康、多様性までを再設計しなければ、従業員の主体性を引き出せないという問題意識が読み取れます。
それまでの対策では、年1回の意識調査、評価・報酬制度の改定、在宅勤務制度の導入が中心でした。しかし、調査をしても現場が次に何を変えるべきか分からず、1on1も雑談で終わるという壁がありました。働きやすさを整えても、仕事の意味、成長実感、個人のキャリアとの接点がなければ、働きがいにはつながりません。そこで企業の取り組みは、組織の平均値を把握する段階から、エンゲージメント低下の要因を特定し、管理職の対話、個人の内発的動機、キャリア自律、EX（従業員体験）を連動させて改善する方向へ移りました。
この変化を象徴するのが日本電気株式会社です。現場マネージャーから出た「エンゲージメント向上のための具体的な行動を知りたい」という要望を起点に、自社データから因果関係を分析する仕組みを構築しました。その結果、2021年度のエンゲージメント割合は25％から35％へ向上しています。重要なのは、スコアを開示目的で追うのではなく、現場が行動を選べるデータに変えた点です。ヤマハ発動機株式会社も、従業員の声を収集するだけで終えず、全社を挙げた改善アクションへつなげました。一方、味の素(株)は「食と健康に関する社会的課題の解決」を軸にパーパス経営へ転換し、DXに伴う内部葛藤を乗り越える過程で、業績および企業価値/株価、従業員エンゲージメント、ブランド価値にポジティブな効果を得つつあるとしています。これは、エンゲージメントが人事施策の成果ではなく、事業変革への納得と参加を生む経営の成果であることを示しています。
複数の事例に共通するのは、従業員を管理対象ではなく、戦略を実行し仕事を再定義する主体として扱ったことです。データは診断のためではなく対話と改善の起点となり、理念は掲げるだけでなく日々の業務やキャリアに接続されました。2022年の潮流は、人的資本開示への対応を入口に、エンゲージメントを「測定」から「行動変容を起こす運用」へ移したことにあります。翌年には、この基盤をもとに、人材データを人事戦略や組織カルチャー変革へ結び付け、個別の施策ではなく継続的な改善サイクルとして運用する段階へ進んでいきます。
2021年（テレワークで露呈した「つながり」の再設計）
2021年のエンゲージメントにおける中心課題は、コロナ禍で分断された従業員・顧客との接点を、事業成果につながる関係へ再構築することでした。リモートワークの定着で、雑談や上司による日常的な状況把握が失われ、社員の孤立、帰属意識の低下、自律性と生産性の両立が経営課題になりました。同時に顧客側でも購買がオンラインへ移り、単にECやオンラインイベントを用意するだけでは選ばれ続けません。IPA「DX白書2021」でも、デジタル技術の導入を変革や価値創出へつなげることが課題として示されています。
従来の年次満足度調査、全社一律の情報発信、対面イベントのオンライン代替では不十分になりました。調査だけでは現場の変化をつかめず、チャットやWeb会議の導入だけでは偶発的な対話も組織文化も戻らないためです。ビズスタに掲載された2021年の講演情報からは、企業が施策の有無ではなく、従業員の状態や顧客行動をデータで捉え、対話・業務・体験を継続的に改善する方向へ動いたことが読み取れます。従業員エンゲージメントは離職防止の人事施策から、EXを通じてCXや事業変革を支える経営テーマへと広がりました。
象徴的なのがNECグループです。経営トップのコミットメントの下、AIも活用しながらカルチャー変革を進め、エンゲージメントを重要指標に設定しました。3年間で60組織の組織開発を支援し、11万人のエンゲージメントスコアを大きく向上させています。これは全社平均を測るだけでなく、組織単位で課題に介入する運用へ踏み込んだ点に重要性があります。顧客接点では、損害保険ジャパン株式会社がCRMプラットフォーム「SOMPO Park」を通じてデジタルコミュニケーションを強化し、リリースから2年で月間7,000万PVへ成長させました。株式会社ドームのアンダーアーマーも、デジタルチャネルを活用した顧客エンゲージメントによってEC売上高200％を実現しています。両社が示すのは、接点のデジタル化が目的ではなく、顧客理解と継続利用を軸に設計された時に売上成果へ転化するということです。
この年の潮流は、エンゲージメントを「気持ち」の指標に閉じず、組織開発、情報基盤、顧客体験を結ぶ運用テーマとして扱い始めたことにあります。社内ではサーベイを対話と行動変容の起点にし、社外ではCRMやECの行動データを個別体験の改善へ生かす発想が強まりました。前年の緊急的なオンライン化から一歩進み、翌年には人的資本経営や情報開示の議論へ接続していきます。2021年は、分散した人と顧客の声を可視化し、継続的に関係を育てる基盤づくりが始まった年でした。
2020年（コロナ禍で「顧客像」を捨て、直接つながるエンゲージメントへ）
2020年に企業が直面した中心課題は、対面接点が急減するなかで、顧客との関係を維持しながら営業・販促を継続することでした。営業活動の制限と提案機会の減少は、従来の訪問営業や店舗中心の顧客接点が機能しにくくなったことを意味します。経済産業省の「DX白書」でも、デジタル技術を用いた顧客価値の創出と事業変革の必要性が指摘されています。この年のエンゲージメントは、従業員の帰属意識というテーマにとどまらず、「会えない顧客をどう理解し、次の接点につなげるか」という事業継続の課題として前面に出ました。
不足したのは、属性や過去の購買実績から顧客を推測し、一方向に情報を届ける従来型マーケティングです。オンライン化で顧客行動が変わるなか、広告の到達や一時的な販売だけでは、何に期待され、どの体験が選ばれる理由になるのかを捉えきれません。そこで取り組みは、デジタル接点を増やすこと自体から、顧客の声と行動データを集め、商品、価格、販促、サービスを横断して最適化する方向へ移りました。営業組織にも、オンライン商談の技術だけでなく、接触頻度が下がった顧客との関係を保ち、目標達成に向けて組織のエンゲージメントを高めるリーダーシップが求められました。
この転換を具体化したのが、UCC上島珈琲株式会社のD2Cサービス「My COFFEE STYLE」です。同社は実店舗とECをまたぐD2C事業を展開し、LINE上に独自サービスを構築しました。コーヒー専門会社としての知見を生かしながら顧客データを活用し、CX向上に取り組んだ点が重要です。店舗かECかというチャネル別の管理ではなく、顧客との継続的な対話を事業の接点として設計し直したからです。講演概要に数値成果は示されていませんが、顧客理解を基に体験を改善する循環をつくろうとしたことが成果の核でした。ヤフー株式会社の服部典弘氏と株式会社ヤッホーブルーイングの井手直行氏が示した論点も同じです。「顧客を想像してはならない、顧客に直接聴かなければならない」という問題意識の下、顧客の声を成長に生かし、ファンとの関係をビジネス価値へつなげる必要性が置かれました。
複数の掲載講演から読み取れる2020年の潮流は、エンゲージメントを好意度や反応率ではなく、顧客の声を受け取り、施策と体験を変え続ける経営能力として捉え直したことです。データ活用は分析のためではなく、顧客にとっての価値を更新するための手段になりました。一方で、従業員側ではリモート環境下でも成果を出す営業組織づくりが課題となり、顧客接点の変化と組織運営の変化が結び付き始めました。翌年には、この直接的な顧客理解の発想が、オンラインを前提としたCX、従業員体験、企業文化や人事データの活用へ広がっていきます。
2019年（採用難を「全員の戦力化」で受け止めた転換点）
2019年の従業員エンゲージメントにおける中心課題は、採用競争が厳しくなるなかで、限られた人材をいかに定着させ、生産性と競争力につなげるかでした。厚生労働省「労働経済の分析」でも労働力確保が課題として挙げられるなか、ビズスタに掲載されている講演では、有効求人倍率1.61倍という環境を背景に、採用の量だけでは事業成長を支えられないという認識が表れています。従業員エンゲージメントは福利厚生や満足度のテーマではなく、人材を経営資源として機能させる課題へと位置づけ直されました。
従来のタレントマネジメントは、次世代リーダーや高業績人材など、一部の人材を把握・育成する発想に寄りがちでした。しかし、現場を含む全従業員の能力を引き出せなければ、人手不足下で組織全体の成果は伸びません。また、サーベイなどでエンゲージメントを計測しても、改善の打ち手が定まらないという限界も見え始めていました。企業文化が社員・元社員の声を通じて外部からも見えるようになり、採用広報だけを整えても、日常の働く体験との乖離は隠せなくなったことも転換を促しました。
変化を象徴したのは、「選抜人材の管理」から「全員をできる状態にする仕組み」への移行です。Next Culture Summitで荒井一広氏、永島寛之氏、小林正忠氏が掲げたピープルイネーブルメントは、全従業員のエンゲージメントとエンパワーメントを経営戦略に置く考え方でした。楽天株式会社では小林正忠氏がチーフウェルビーイングオフィサー / 常務執行役員を務め、従業員の状態を経営の論点として扱う役割が置かれていました。また、アマゾン ウェブ サービス ジャパン株式会社は2018年にカスタマーエンゲージメント部を立ち上げ、インサイドセールスと多様性、働き方を一体で扱いました。数値成果は掲載概要に示されていませんが、職種設計と組織運営を同時に変える実践として重要です。
この年の潮流は、エンゲージメントを測定値で終わらせず、従業員体験、対話、情報共有、働き方へ接続しようとした点にあります。株式会社ニューズピックスの内田友樹氏が提示した社内メディアを通じた継続的な改革は、単発施策よりも日常的に経営の意図と現場の行動を結び直す必要性を示しました。2019年は、成果を数値で立証する段階というより、全員活躍を実現するための組織基盤を設計し始めた年でした。翌年には、この基盤づくりが、組織文化の発信、オンラインでのコミュニケーション、従業員体験の再設計へと広がっていきます。
全体を通じて、掲載講演では、エンゲージメントが従業員の定着や顧客との関係維持から、事業変革を支える経営課題へ位置付けられています。サーベイや行動データを起点に、対話、配置、育成、働く環境を変え、実行と検証を循環させる構図です。
※登壇者の氏名・所属・役職は講演開催当時の情報です。現在の所属・役職とは異なる場合があります。
※本レポートは、ビズスタに掲載された「エンゲージメントの成功事例」をテーマにした講演情報を元に傾向を分析しています。
※市場環境の参照：IPA「DX白書」、経済産業省「人材版伊藤レポート2.0」、経済産業省「DX白書」、厚生労働省「労働経済の分析」
編集者：ビズスタ市場調査チーム
