タレントマネジメントとは、社員のスキル、経験、志向を把握し、採用、育成、配置、登用を事業戦略と結び付ける取り組みです。人材不足や事業転換が進むなか、大企業では人材データを可視化するだけでなく、現場と経営の判断に生かし、全社員の能力発揮につなげることが課題です。
このレポートは、2019〜2026年開催の「タレントマネジメント」に関連する講演をもとに作成されています。掲載講演の関心は、全員戦力化と人材情報の可視化から、人的資本経営を支える配置・育成の運用へ、さらにAIを用いた意思決定支援へ移ってきました。一貫しているのは、事業変化に必要な人材を発見し、育て、活かす仕組みをつくるという問題意識です。近年は特に、スキルを共通言語にしたデータ統合と、AIによる人材配置・学習機会の支援に関する議論が増えています。
2026年（AIファーストで人材データを経営判断へ接続）
ビズスタに掲載されている2026年のタレントマネジメント関連講演から浮かぶ中心課題は、人材データを保有していても、事業戦略に必要な配置・育成・登用の判断へ結び付かないことです。人的資本経営が求めるのは情報開示や人事業務のデジタル化ではなく、成長領域に必要な人材をどう確保し、活躍機会をどう設計するかという経営課題への回答です。IPA「DX白書」でも、データ活用を通じた変革の重要性が指摘されています。2025年までの潮流がデータを「集める・蓄める・見える化する」段階だったとすれば、2026年は、分散したデータを意思決定と現場運用に接続できるかが分岐点になりました。
従来のタレントマネジメントシステム導入だけでは、現場が使わずアナログ運用へ戻る、人事・採用・評価・育成のデータが別々に管理される、育成方針があっても登用や配置は従来の経験則に戻る、といった壁が残りました。そこで取り組みは、AIファーストでデータをつなぎ直し、スキルを共通言語としてキャリア、学習、配置を連動させる方向へ移っています。AIによって、従来は人事担当者が個別に集計・照合しなければ見いだせなかった人材情報の横断整理や、スキルギャップに応じた学習機会の提示までを進められるようになりました。ただし、AIは判断を代替する魔法ではなく、経営・人事・現場が同じデータから次の行動を決めるための基盤として位置付けられています。
この変化を象徴するのが三菱重工業株式会社です。2030年の経営戦略に合わせて「HR Innovation 2030」を掲げ、人事組織の再編とHRDXを進め、人材公募の活性化やデータに基づく適正配置を仕組みと運用の両面から動かしています。重要なのは、人材データを人事部の管理対象にとどめず、事業変化に応じて人を動かす実行装置に変えた点です。一方、ブックオフグループホールディングス株式会社は、社員1,700名超の組織でHRBrain組織診断サーベイを活用し、経営層から現場までを巻き込む人事施策を目指しています。離職率5%という企業文化を土台に、サーベイ結果から人材データベースを構築し、事業拡大で多様化する人材要件と人事戦略を結び直そうとしています。株式会社日比谷花壇も、数年間のタレントマネジメント活用を採用ソリューションへ広げ、採用から人事戦略までをワンプラットフォームで扱う構想を示しました。
これらの事例に共通するのは、可視化したデータを眺めるだけで終えず、配置、公募、採用、組織改善という具体的な人事行動に戻していることです。2026年の潮流は、タレントマネジメントを個別システムの導入課題から、事業戦略に必要な人材を継続的に発見・育成・動員する経営基盤へ再定義した点にあります。翌年に向けては、AIで統合したデータの精度を高めるだけでなく、登用機会やアサインの偏りを検証し、現場の管理職が日常の判断で使える運用へ落とし込めるかが成果を左右するでしょう。
2025年（可視化の次に問われた、人事データを動かす運用）
2025年に企業が直面していた中心課題は、採用難のなかで既存人材の能力をいかに事業成果へ結び付けるかでした。単に従業員の経歴や評価を把握するだけでは、適材配置、育成、エンゲージメント向上にはつながりません。IPA「DX白書」でも、DX推進における人材・組織面の課題が指摘されています。ビズスタに掲載されている2025年のタレントマネジメント関連講演では、人材を「見える化」した後、最新かつ正確なデータを意思決定に使える状態へ変えることが焦点になりました。
それまでの対策では、人事システムの導入や人的資本情報の可視化が目的化しがちでした。2024年にはエンゲージメントや人材ポートフォリオの可視化、人的資本経営への接続が主要な論点でしたが、2025年には、情報が分散している、更新されない、配置や育成の判断に必要な粒度でそろわないという運用上の壁が前面に出ています。jinjer株式会社の万代恭弘氏が扱った「攻め」と「守り」は象徴的です。人事データを分析して配置・育成へ生かす攻めだけでなく、データの整合性や管理を担保する守りがなければ、タレントマネジメントは効果的に実践できないという問題意識です。
取り組みは、人事部がデータを集計して報告する形から、日常の人事労務業務のなかで必要な情報が自然に集まり、現場と経営が使える形で循環する仕組みへ移りました。株式会社SmartHRの里井惇志氏は、正確で最新のデータに基づく人員配置と、データが自然に集まる仕組みを結び付けました。ここでの成果は、配置検討のたびに情報を集め直すのではなく、いつでも活用できる人事データ基盤をつくる点にあります。株式会社カオナビの青柳歩氏は、能力・スキルを採用、配置、育成に横断活用し、組織パフォーマンスの最大化を目指す運用を示しました。一方、株式会社アトラエの森山雄貴氏と石山恒貴氏は、組織サーベイを分析ツールにとどめず、心理的安全性や居場所を含む「共創を生み出す場」と捉え直しました。この事例が示すのは、データ活用の成果が人事判断の効率化だけでなく、対話と組織参加の設計にも及ぶということです。掲載情報には、これらの取り組みに関する定量的な成果は記載されていません。
複数の講演から読み取れる2025年の潮流は、タレントマネジメントをシステム選定の問題ではなく、「集める・蓄める・使う」運用変革として再定義したことです。人事データの正確性、更新の仕組み、利用する管理職との対話がそろって初めて、配置・育成・組織開発は連動します。翌年には、こうして整備されたデータ基盤を前提に、スキルやAIを用いて人材の発掘、学習、意思決定を高度化する段階へ進むことが予想されます。2025年は、その前提となる人事データを経営資源として実際に動かし始めた年でした。
2024年（可視化から事業変革へ、人材ポートフォリオを実装する年）
2024年のタレントマネジメントで企業が直面した中心課題は、人手不足と事業転換が同時に進む中で、誰にどのスキルがあり、将来の事業に必要な人材をどう育て、どこへ配置するかを経営課題として決め切れないことでした。IPA「DX白書」でもDX推進における人材・組織面の課題が指摘されています。2023年までに人的資本の可視化や人材データ活用への関心は広がりましたが、2024年は、可視化したデータを採用、評価、育成、配置、後継者計画へつなげ、事業戦略を実行する局面へ移りました。
従来の人事システム導入やエンゲージメント調査だけでは、データが部門・グループ会社ごとに散在し、個人の経験、スキル、配置履歴を横断して判断できませんでした。日常業務の効率化にとどまり、中長期の人材戦略に時間を割けないことや、運用が定着しないことも壁でした。そこで取り組みは、評価情報を蓄積する仕組みから、人・組織マスタを整備してデータを一元管理し、人材ポートフォリオ、リスキリング、最適配置、サクセッションプランを連動させる方向へ変化しました。生成AIも人材データの統合・分析を補助する技術として浮上しましたが、松原仁氏は、AIが偏見も学習し得る一方で判断のぶれを抑える特性を持つとし、人がどこで判断責任を担うかというピープルアナリティクスの倫理を問い直しました。
この変化を象徴するのがカルチュア・コンビニエンス・クラブ株式会社です。レンタル事業を中心とした従来の事業から、BOOK & CAFÉやマーケティング事業へ軸足を移す変革に際し、人事データ活用とタレントマネジメントを持続的成長への基盤に据えました。これは、人事データを人事部内の管理情報ではなく、事業転換に必要な人材を見極める経営資源として扱った事例です。また日揮ホールディングス株式会社では、デジタル戦略ITGP2030と人材戦略を経営戦略に連動させ、CHROとして戦略人事「船中八策」に取り組みました。両社に共通する成果は、施策の効果を個別制度の改善に閉じず、変化する事業に人を活かす仕組みへ踏み出した点にあります。
ビズスタに掲載されている2024年の講演情報から読み取れる潮流は、「全員戦力化」を掲げながら、全員を同じように育成するのではなく、スキル、業務経歴、働きがい、組織状態を捉えて配置・育成を変えることでした。人材ポートフォリオの可視化は目的ではなく、事業に必要なジョブ・ポジションの定義と結び付けて初めて機能します。翌年には、整備した人事データをより確かな意思決定へ使い、個を活かす組織開発へ進めることが焦点になります。2024年は、そのためのデータ基盤と運用設計を、人事の仕事から経営の実装課題へ再定義した年でした。
2023年（人的資本開示を「人材データの運用」に変えた年）
2023年のタレントマネジメントで企業が直面した中心課題は、人的資本の情報開示への対応を、人事部門だけの報告業務で終わらせず、経営戦略に資する人材戦略へ転換することでした。雇用の流動化や求めるスキルの変化により、採用、育成、配置を個別に最適化するだけでは、事業に必要な人材を確保・活用しにくくなっていました。IPA「DX白書」でも、データ活用を通じた企業変革の重要性が指摘されています。ビズスタに掲載されている2023年の講演では、スキル、経験、エンゲージメント、健康情報まで含めて人材を可視化し、個人と組織の成長をどう両立させるかが主要な論点となりました。
従来の人事DXは、社員データの一元管理や評価のシステム化など、業務効率化から始まることが多かったといえます。しかし2023年には、データを蓄積しても、経営戦略との接続方法が分からない、現場で狙い通りに運用されない、配置が人事の勘や定期異動に戻ってしまうという限界が明確になりました。藤井薫氏は、大企業の人事責任者への継続的なヒアリングを踏まえ、年代別の異動施策や見過ごされがちなミドルパフォーマー、機能しない社内公募制に着目しています。これは、ハイパフォーマーだけを発掘する従来型の発想ではなく、全員を対象に異動・育成の仕組みを再設計する必要性を示しています。2022年までの「人材データに基づく戦略人事」という構想から、2023年はデータを日常運用へ埋め込む段階に移りました。
その変化を象徴するのが、アフラック生命保険とソフトバンク株式会社です。アフラック生命保険は、人財を見える化した上で、人財マネジメント戦略のなかで人的資本データを整備・活用する取り組みを示しました。重要なのは、可視化そのものを成果とせず、社員・組織の力を最大限に発揮させるための戦略人事の基盤としてデータを位置付けた点です。ソフトバンク株式会社も、人的資本の可視化や開示の先に、次の人材戦略を考えるべきだという論点を提示しました。両社の講演概要には定量的な成果は記されていませんが、開示対応を起点に、人材情報を経営の意思決定、育成、配置へつなげることが実践課題になったことを示しています。
複数の講演から読み取れる2023年の潮流は、タレントマネジメントを「導入する仕組み」から「人材ポートフォリオを更新し続ける運用」へ再定義したことです。リスキリング、サクセッションプラン、キャリア自律、エンゲージメントを別々の施策として扱うのではなく、同じ人材データを基盤に連動させる方向が強まりました。翌年には、可視化で終わらせず、人材データと生成AIを活用した科学的人事、全員戦力化、定着・働きがいへと論点が広がります。2023年は、その後の高度な人材活用を可能にするために、経営・人事・現場が共通のデータで対話し始めた転換点でした。
2022年（人的資本経営が迫った「人事DXの運用転換」）
2022年のタレントマネジメントでは、人材不足、働き方と価値観の多様化、事業変化に対応できる自律型人材の確保が中心課題になりました。企業に求められたのは、社員を一律に管理することではなく、スキル、経験、キャリア意思、適性を把握し、事業に必要な人材を育て、配置し、次世代へつなぐことでした。ビズスタに掲載されている講演でも、人的資本経営、ジョブ型人事、キャリア自律、グローバル人材といった論点が重なっています。経済産業省の「人材版伊藤レポート」でも、人材を企業価値向上につなげる経営の重要性が指摘されており、人事部門には制度運用者から経営戦略の実行者への転換が迫られました。
従来の人事DXは、給与、評価、履歴といった情報を電子化・集約することに主眼が置かれがちでした。しかし、データを蓄積しても、配置、育成、登用の判断に使えなければ戦略人事にはなりません。システムを導入しただけでは成果につながらず、何の経営課題を解くのか、誰がどのデータを用いて意思決定するのかという運用設計が不足していたのです。画一的な研修や年次中心の配置も、専門性や本人の意思が多様化するなかで限界を迎えました。2021年までの「人材情報を見える化する」段階から、2022年は人材データを事業・職務・本人のキャリアに結び付ける段階へ移りました。
その変化を象徴するのが、カゴメ株式会社、三菱マテリアル株式会社、シスコシステムズ合同会社の取り組みです。カゴメ株式会社は、人的資本経営を目指し、ジョブ型人事とHRテックに基づくタレントマネジメントを人事制度改革の基盤に据えました。多様な価値観を持つ人材を、従来の雇用・報酬制度の枠内で処遇するのではなく、経営戦略と連動して活かす設計へ踏み出した点が重要です。三菱マテリアル株式会社は、DXやグループ経営改革と並ぶHRXとして、管理職向け職務型人事制度、次世代経営人材育成、タレントマネジメントシステム、HRBP制を同時に進めました。データ基盤だけで終わらせず、現場と経営をつなぐ役割・制度・育成を一体化したことが成果です。シスコシステムズ合同会社も、DXを主導する組織と人材の育成を、育成プランだけでなく働きがいを育む企業文化の課題として位置付けました。これらの事例が示すのは、タレントマネジメントの成果が単一のシステム機能ではなく、人事制度、管理職、本人の成長機会をどう接続するかで決まるということです。
共通する潮流は、人材データを「管理対象」から、個人の能力発揮と事業変革を両立させる意思決定基盤へ再定義したことです。最適配置や後継者育成だけでなく、キャリア自律、1to1育成、エンゲージメント、社内外からの人材発掘までが対象になり、人事の問いは「誰を管理するか」から「どの事業に、どの能力を、どう育てて配置するか」へ変わりました。一方で、講演概要には離職率や生産性などの定量成果を示す事例は限られており、2022年は制度・データ・運用を接続する基盤整備の年だったといえます。翌年には、この基盤を使って人的資本を可視化し、育成・配置の実効性を高める段階へ進むことになります。
2021年（テレワーク定着が迫った「見えない人材」の再発見）
2021年のタレントマネジメントで企業が直面した中心課題は、テレワークの急拡大によって、社員の能力、志向、業務上のつながりが見えにくくなったことです。出社を前提にした日常的な観察や上司の経験則だけでは、誰を育成し、どこへ配置し、どの人材を次の事業に生かすべきかを判断しにくくなりました。経済産業省の「DX白書」が示すように、DXはデジタル化そのものではなく事業や組織の変革を問う課題です。人事にとっても、勤怠・評価を管理するだけでなく、変化した働き方の下で個人と事業をつなぎ直すことが急務になりました。
従来の人事施策では、年次や職種を軸にした一律の育成、定期的な評価、人事部に分散した人材情報の管理が中心でした。しかし、事業環境と社員のキャリア観が同時に変わるなかでは、情報を蓄積するだけでは足りません。株式会社パーソル総合研究所の宮腰康弘氏が示したように、個人と会社の双方向の視点を持ち、詳細な人材情報を適時に集めて経営・事業の意思決定へ接続する仕組みが必要になりました。同時に、株式会社人材研究所の曽和利光氏は、統計的分析やAI処理による人事貢献の可能性と、活用時に乗り越えるべき論点を提起しています。2021年は、人材データを「持つ」段階から、「判断に使う」段階へ移る入口でした。
この変化を象徴するのが、株式会社 日立ソリューションズと株式会社荏原製作所の取り組みです。株式会社 日立ソリューションズは、テレワーク前提の働き方に合わせ、ジョブ型マネジメントとタレントマネジメントを人財戦略の見直しに組み込みました。データ活用を、従業員エンゲージメント、個人の活躍、経営戦略との連動を考える基盤に位置付けた点に重要性があります。一方、株式会社荏原製作所は、製品・サービス・ビジネスモデルを変革する「攻めのDX」と並行し、ERPやタレントマネジメントシステムをグローバルな情報インフラとして整備しました。海外拠点ごとの個別運営からグローバル一体運営へ移るために、人材情報の基盤整備を経営変革の一部に置いたのです。いずれも数値成果は講演概要で示されていませんが、前者は働き方の変化に人事制度とデータ活用を対応させ、後者はグローバル経営を可能にする共通基盤へ踏み込んだことが成果といえます。
両事例から読み取れる2021年の潮流は、タレントマネジメントが人事システムの導入論から、事業変化に対応する人材配置・育成・組織運営の基盤へ再定義されたことです。ハイパフォーマーの発掘や育成も、特定人材の選抜だけではなく、個人の個性・才能・スキルを可視化し、必要な場へつなぐ課題として扱われ始めました。ただし、この年はデータの収集、統合、活用方針を整える局面でもありました。翌年には、人的資本経営との連動、キャリア自律、戦略的配置といったテーマへ議論が進みます。2021年は、その後の戦略人事を支える「人材を見えるようにする」基盤づくりが本格化した年でした。
2019年（選抜人材の管理から全員戦力化への再定義）
2019年のタレントマネジメントで企業が直面した中心課題は、採用難のなかで、限られた人材を確保するだけでは事業成長を支えられないことでした。人材不足は採用部門だけの問題ではなく、既存社員の能力をいかに引き出し、生産性と定着につなげるかという経営課題へ広がっていました。「DX白書」でも、DX推進を担う人材の確保・育成が課題として挙げられています。当時の人事には、将来の幹部候補や高評価者を把握する従来型のタレントマネジメントから、組織全体の力を高める仕組みへの転換が求められました。
不足し始めたのは、人材を評価・選抜する視点だけではありません。優秀層を囲い込んでも、日々の業務を担う大多数の社員が能力を発揮しにくければ、現場の生産性は上がらず、人手不足の影響は残ります。また、人事施策が研修、評価、福利厚生と個別に分かれていては、社員が働くなかで得る経験そのものを変えられません。2019年にビズスタに掲載されている講演からは、タレントを一部の「管理対象」として扱う発想が限界を迎え、エンゲージメント、エンパワーメント、従業員体験を一体で捉える必要性が浮かび上がります。
その変化を象徴したのが、Next Culture Summitで示された「ピープルイネーブルメント」という方向性です。株式会社ニトリホールディングスの永島寛之氏と楽天株式会社の小林正忠氏が登壇した「世界で戦うためのピープルイネーブルメント 〜 全従業員の「できる化」で勝つファクターとは 〜」では、全従業員のエンゲージメントとエンパワーメントを高め、従業員価値を経営戦略へ昇華させる論点が置かれました。株式会社ニトリホールディングスでは組織開発、楽天株式会社ではチーフウェルビーイングオフィサーという役割を担うリーダーがこのテーマに加わったことも重要です。人材施策を人事部の運用課題にとどめず、組織開発やウェルビーイングを通じて事業競争力へ結び付ける構図が現れています。講演概要には個社別の改善数値は示されていませんが、成果の定義自体を選抜人材の登用から、全員が力を発揮できる組織能力へ移した点に、この年の転機があります。
複数の事例から読み取れる2019年の潮流は、タレントマネジメントを「誰を伸ばすか」から「全員ができる状態をどうつくるか」へ再定義したことです。共通するのは、採用市場での不足を外部採用だけで補うのではなく、社員の働く経験、意欲、能力発揮を経営資源として扱う考え方です。この段階では、成果を人材データで精密に可視化するより先に、対象を全社員へ広げ、経営が責任を持つべきテーマとして位置付け直していました。翌年以降は、この全員戦力化の思想が、人材情報の蓄積、人事DX、配置・育成のデータ活用へつながり、従業員体験の向上を経営成果へ結び付ける実装が焦点になっていきます。
全体を通じて、掲載講演ではタレントマネジメントを選抜人材の管理から、全社員の能力発揮と事業変革を支える経営基盤へ広げる構図が見られます。議論の中心は、人材情報の収集・可視化から、配置、育成、登用にデータを接続する運用へ移っています。
※登壇者の氏名・所属・役職は講演開催当時の情報です。現在の所属・役職とは異なる場合があります。
※本レポートは、ビズスタに掲載された「タレントマネジメントの成功事例」をテーマにした講演情報を元に傾向を分析しています。
※市場環境の参照：IPA「DX白書」、経済産業省「人材版伊藤レポート」
編集者：ビズスタ市場調査チーム
