人員配置とは、事業に必要な人材を見極め、能力や志向を生かせる業務・役割へつなぐ取り組みです。採用難や事業変化が続くなか、大企業では欠員を埋めるだけでなく、スキル育成、社内流動化、働きがいを通じて組織能力を維持・強化することが課題です。
このレポートは、2021〜2026年開催の「人員配置」に関連する講演をもとに作成されています。掲載講演の関心は、コロナ禍での業務自動化と人材の再配置から、人材データに基づく戦略配置へ、さらにAI（人工知能）を用いたスキル起点の配置へ移ってきました。一貫しているのは、配置を欠員補充にとどめず、事業変化と従業員の成長機会を結び付ける問題意識です。近年は特に、スキル情報と人事データを統合し、学習、社内公募、配置、登用を連動させる議論が増えています。
2026年（AIファーストが人員配置をスキル実装へ変えた年）
2026年の人員配置で企業が直面した中心課題は、人手不足そのものではなく、事業の変化に必要なスキルと現有人材の能力・稼働を結び付けられないことでした。採用、評価、育成、配置にデータは存在していても、それぞれが分断され、経営戦略から必要人材を導くプロセスになっていませんでした。IPA「DX白書」でもDXを担う人材の確保・育成が課題として挙げられています。さらに、制度上は多様な登用やキャリア自律を掲げながら、実際のアサインは上司の認知や過去の慣行に戻るという問題も残りました。
前年までの人員配置は、人材データを集約し、タレントマネジメントシステムで可視化する段階に重心がありました。しかし2026年は、可視化だけでは「勘による配置」や機会の偏りを変えられないことが明確になりました。及川美紀氏と佐々木裕子氏は、情報提供、経験、アサインに生じる見えにくい偏りとアンコンシャス・バイアスに目を向け、優先施策をデータで見極める必要性を示しました。対策は、職務や所属を起点に人を当てはめる方法から、スキルを共通言語にして、学習、社内公募、配置、登用を連動させる方向へ移っています。AIは、人事データをつなぎ直して判断材料を整えるだけでなく、従来は一部の専門人材に閉じがちだった業務改善を全社の生産性向上へ広げる基盤になり始めました。
この変化を象徴するのが三菱重工業株式会社です。同社は2030年の経営戦略に対応する「HR Innovation 2030」を掲げ、人事組織の再編とHRDXを進めました。タレントマネジメントシステムを人材公募の活性化やデータに基づく適正配置へつなげ、経営戦略、人材ポートフォリオ、現場の異動・配置を一連の運用として扱おうとしています。一方、株式会社マーケットエンタープライズは、生成AIを人員配置の前提となる業務余力の創出に使いました。社内公募でプロジェクトを発足させ、動画共有、月次アンケート、各部門のAIエバンジェリスト配置を組み合わせた結果、利用率95％超、年間約7.8万時間の削減を実現しました。この事例が示すのは、AI導入の成果がツール利用の有無ではなく、削減した時間をどの業務・事業へ再配置できる状態にするかで決まるということです。
ビズスタに掲載されている2026年の講演からは、AI、スキル、人事データを別々に導入するのではなく、事業戦略を実行する人員配置の仕組みに統合する潮流が読み取れます。共通するのは、データ整備で終わらせず、社員自身の学びや応募、管理職のアサイン、経営の人材判断まで運用を変えている点です。翌年に向けては、AIで把握したスキルギャップや業務余力を、どの事業へ、誰の成長機会として振り向けるかが焦点になります。AIファーストの人員配置は、最適化の自動化ではなく、配置の公平性と事業成果を同時に検証できる経営プロセスへ進むと考えられます。
2025年（ジョブ型だけでは動かない、スキル起点の戦略配置）
2025年の人員配置で企業が直面した中心課題は、採用難のなかで「今いる人材」を事業成長へ振り向けることでした。IPA「DX白書」でも、DXを担う人材の確保・育成や組織変革が課題として挙げられています。ビズスタに掲載されている講演では、従業員の能力、スキル、研修履歴を人事情報として蓄積し、採用・育成・配置を一体で判断する必要性が前面に出ました。とりわけ、事業が求める人材充足と従業員自身のキャリア形成を両立させることが、人事部門だけで完結しない経営課題になっています。
前年までの潮流は、人材データの可視化、タレントマネジメントシステムの導入、全員活躍に向けた適材適所でした。しかし2025年には、それだけでは人が動かないという限界が明確になりました。職務を定めるジョブ型を導入しても、社内流動化が進まなければ戦略配置には結び付きません。必要だったのは、データを集めることではなく、最新かつ正確なスキル情報を基盤に、事業戦略上の不足人材を見極め、育成・異動・本人の自律的な選択を接続する運用です。人員配置は人事制度の論点から、事業ポートフォリオを実現する経営の意思決定へと再定義されました。
この変化を象徴するのが、AIによる生産性向上分を新規事業へ再配分するDeNA社の考え方です。既存事業と新規事業に人的リソースをどう振り分けるかを、AI時代の事業ポートフォリオと人材の再定義として捉えています。これは欠員を埋める配置ではなく、成長機会へ人を先回りして移す発想です。一方、サラヤ株式会社は、コロナ禍で増えた問い合わせへの対応で販売店舗検索システムの運用を外部委託し、老朽化したCRMシステムをクラウド化しました。その際、プロジェクトの成否を人材配置の最適化とサポート体制に置いています。掲載概要に定量成果はありませんが、業務のデジタル化をシステム刷新だけで終わらせず、担い手と支援体制を再設計した点が重要です。
複数の事例から読み取れる2025年の潮流は、「人を評価して配置する」段階から、「スキルデータを更新し続け、事業変化に応じて人を動かす」段階への移行です。スキルマップ、研修管理、人事データの一元化は目的ではなく、経営が求める配置、現場の要員充足、従業員のキャリアを接続する基盤になりました。翌年には、この基盤の上で人材ポートフォリオを経営戦略と実装までつなぎ、AIも用いてスキル把握や意思決定を高度化する動きへ進むと見られます。
2024年（採用難を前提に再設計する「全員活躍」の人員配置）
2024年の人員配置で企業が直面した中心課題は、採用で不足分を埋める発想だけでは、事業に必要な能力を確保できないことでした。労働力人口の減少と人材獲得競争が続くなか、限られた人材をどの職務で生かし、成長機会や働きがいとどう結び付けるかが経営課題になりました。厚生労働省「令和6年版厚生労働白書」でも労働力供給の制約が示されるなか、人員配置は人事部内の異動調整ではなく、生産性、定着、事業成長を左右する人的資本経営の実行手段へと位置付け直されています。
それまでの対策は、人事情報の見える化や個別の研修、欠員補充が中心でした。しかし、スキル、業務経歴、評価、研修履歴、エンゲージメントが分断されたままでは、誰をどこで活躍させるべきかを経営戦略から逆算できません。2023年に強調された人材データの可視化から一歩進み、2024年は採用、評価、育成、サクセッション、配置を一気通貫で設計する動きが前面に出ました。配置の成否を「空席が埋まったか」ではなく、本人の能力発揮、成長実感、組織の持続性まで含めて捉える転換です。
ビズスタに掲載された講演では、この変化を現場の再設計として示したのがＳＯＭＰＯコーポレートサービス株式会社です。築50年近くの本社ビルを使い切る方針でリニューアルを進める途中、コロナ禍によるハイブリッドワークへの変化に直面し、本社ビルを中心とする東京拠点全体の再配置（リスタッキング）へ切り替えました。デジタルデータを用い、固定的なオフィス改修ではなく働き方の変化に合わせて拠点と人の関係を組み替えた点が重要です。一方、フリー株式会社は、採用、育成、適正配置、ダイバーシティを人的資本戦略として一体運用する仕組みを掲げました。これは配置を人員の需給調整にとどめず、急成長を支える組織能力の設計に組み込む考え方です。
両事例から読み取れる2024年の潮流は、人員配置を「人を動かす業務」から「人が活躍できる条件をつくる経営施策」へ変えたことです。富士通株式会社とカルビー株式会社の登壇者が「全員活躍」と成長・エンゲージメントの接続を議論したことも、この方向を象徴します。人事データは蓄積自体が目的ではなく、育成すべき人材、配置転換が必要な領域、働きがいを損なう配置を判断する基盤になりました。翌年には、こうしたデータ基盤を前提に、ジョブ型やタレントポートフォリオを通じて、事業戦略に必要な人材構成をより明示的に設計する段階へ進むことになります。
2023年（人的資本開示で問われた「配属ガチャ」からの脱却）
2023年の人員配置で企業が直面した中心課題は、人材不足下で限られた人材を事業成長につなげつつ、本人の納得感も両立させることでした。人的資本の情報開示が進み、配置は人事部内の調整業務ではなく、経営戦略と結び付けて説明すべき経営課題になりました。一方で、希望しない配属を「配属ガチャ」と受け止める若手の離職も顕在化しました。IPA「DX白書」でも人材・組織面の変革が課題として挙げられており、配置の巧拙は生産性だけでなく定着にも影響する局面でした。
従来は、上司や人事担当者の経験、定期異動、職務経歴を中心に判断する方法が主流でした。しかし、事業が求めるスキルは変化し、働く側のキャリア観も多様化したため、過去の所属や評価だけでは適性を見極めにくくなりました。2022年までは人事DXや人材データ活用の必要性を確認する段階でしたが、2023年はデータを集めるだけでは不十分となり、スキル、評価、エンゲージメント、本人の志向を配置・育成・登用へつなげる運用が焦点になりました。制度改定を個別に進めるのではなく、採用、評価、育成、再配置を一貫させる人材マネジメントポリシーの必要性も強く意識されています。
この変化を象徴するのが、株式会社サイバーエージェントの新卒配属です。工藤美香氏は、23年卒の新卒配属から自社開発のマッチングシステムを導入したことを示しました。配属先を決める際、データだけで機械的に決定するのではなく、一人ひとりが力を発揮できる環境をつくるために、デジタルと人による判断を組み合わせています。これは、配置を人員充足の最終工程から、入社後の活躍を左右する設計課題へ転換した事例です。また、株式会社SmartHRが示したスキル管理と配置シミュレーションは、社員の能力把握を育成と配置検討に接続する仕組みです。freee株式会社の相澤茂氏が掲げた労務管理の工数50%減も、定型業務を減らして採用・育成・配置という「攻めの人事」に時間を振り向ける方向性を端的に示しています。
ビズスタに掲載されている講演から読み取れる2023年の潮流は、最適配置を「最も能力の高い人を置くこと」ではなく、事業に必要な能力、本人の成長機会、組織への定着を同時に成立させることとして再定義した点にあります。成果の数値を明示した事例は限られるものの、スキルの可視化、データの一元化、本人との対話、配置後の育成をつなぐ実装へ進み始めました。翌年には、この基盤を用いて人材ポートフォリオや全員活躍を設計し、経営戦略から必要人材を逆算する取り組みへ発展していくことになります。
2022年（人的資本経営が人員配置を事業変革へ転じた年）
2022年の人員配置で企業が直面した中心課題は、事業環境の変化に対し、従来の年次・所属中心の異動だけでは必要な人材を必要な領域へ動かせなくなったことです。DX、グローバル化、働き方の変化によって求めるスキルが高度化・多様化する一方、採用難や早期離職も重なり、既存人材の能力を把握し直す必要が生じました。ビズスタに掲載されている2022年の講演では、配置を欠員補充ではなく、競争力をつくる経営課題として扱う動きが目立ちます。IPA「DX白書」が指摘するDX人材・組織変革の課題も、人員配置を人事部門だけで完結できないテーマにしました。
足りなくなったのは、評価、育成、異動を個別制度として改善する方法でした。制度だけをジョブ型へ寄せても、職務で必要なスキル、人材の経験や志向、事業の将来像がつながらなければ、適材適所は実現しません。そこで取り組みは、人材データを蓄積する段階から、経営戦略に必要な人材像を定め、スキル、経験、本人のキャリア意思、エンゲージメントまで照合して配置・育成・登用を一体で設計する方向へ移りました。大湾秀雄氏が示した職の標準化、人事の分権化、自律的なキャリア形成という変化は、配置の決定権を人事の一方的な判断から、現場と個人を含む継続的なマネジメントへ移す必要性を示しています。
この転換を象徴するのが、事業変革と人材配置を直結させた凸版印刷株式会社です。同社は「印刷会社から社会的価値創造企業へ」の移行に向け、組織を再編し、人を配置し、リスキリングを進めてビジネス成果を得ることを目指しました。重要なのは、研修を人事施策として切り出さず、事業の変化に合わせて配置と一体で進めた点です。また、（株）デンソーは、モビリティ―エレクトロニクス事業グループの改革において、人材の可視化を基盤にスキルの高度化・多様化を進め、育成と最適配置による組織力向上を課題に据えました。三井化学株式会社も、グローバルビジネス推進に必要な人材の確保、配置、育成を人的資本経営の実践課題として位置付けています。これらの事例が示すのは、配置の成果を単発の異動の成否ではなく、変化する事業を担える人材供給力として捉え始めたことです。
共通する潮流は、人材データを「管理する情報」から、経営戦略と人材戦略のずれを発見するための情報へ変えたことです。ただし、2022年時点では成果の数値を前面に出す段階よりも、スキルや経験の可視化、ポリシーに基づく一気通貫の制度再設計、リスキリングと再配置の接続を整える段階にありました。経済産業省「人材版伊藤レポート2.0」が示す人的資本経営の考え方とも重なり、翌年には、人材データを用いて人的資本経営を実装し、配置の妥当性や育成成果を継続的に検証する動きへつながっていきます。
2021年（コロナ禍で「人を難案件へ戻す」人員配置）
2021年の人員配置で企業が直面した中心課題は、コロナ禍で需要や問い合わせの内容が急変するなか、限られた人員を単に不足部門へ補充するだけでは、業務品質も従業員の成長機会も守れなくなったことです。とりわけコンタクトセンターでは、定型的な問い合わせの急増と、より丁寧な判断・支援を要する用件への対応を同時に求められました。人事領域でも、リモートワークの定着によって個人の能力や志向、育成状況を把握しにくくなり、従来の所属や上司の経験に依存した異動・抜擢の限界が表面化しました。IPA「DX白書」が指摘するDX推進人材の確保・育成という課題は、人員数の問題だけでなく、変化する仕事に誰をどう配置するかという経営課題として現れていました。
それまでの対策は、繁忙部署への増員、問い合わせを人が受ける前提でのシフト調整、社内公募や研修を個別施策として運用するものが中心でした。しかし、業務を減らさないまま人を動かしても、負荷の総量は変わりません。人材活用分野のDXでも、システムを導入したにもかかわらず期待した効果が出ないという問題が意識され始めました。2021年に掲載されたイベント・セミナーから読み取れる変化は、配置を人事だけの制度運用と見なさず、業務の棚卸し、自動化、スキル開発、社内外の機会創出を結び付ける動きです。定型業務をデジタルへ移し、人は例外対応や高付加価値業務へ集中させることが、配置最適化の新しい起点になりました。
その象徴が、パーソルプロセス＆テクノロジー株式会社の取り組みです。従業員約5万人を抱えるパーソルホールディングスのコンタクトセンター業務に対し、業務を棚卸ししたうえで最適な人材配置を進め、AIチャットボットPEPとRPAを組み合わせました。目標は、導入そのものではなく、BPRとテクノロジー導入を両輪に据えた1年後の「AIコンタクトセンター化」でした。この事例が示すのは、AIを人員削減の手段として先行させるのではなく、先に業務を分解して人が担うべき仕事を再定義した点の重要性です。また、Next Contact Center Summit 2021 Springでは、KDDI、ニッセン、セブン銀行、ヘイ（hey, Inc.）が関わる議論を通じ、チャットボット、LINE、スマホアプリによるセルフサービスと、手厚い支援が必要な用件への人材集中を結び付ける方向性が示されました。成果の数値は掲載情報にありませんが、配置の評価軸が稼働人数からCX、すなわち顧客の負担を減らす「エフォートレス」へ移ったことが重要です。
複数の事例に共通するのは、最適配置を「適した人を空いている部署へ置く」ことから、「自動化できる業務を切り分け、人にしかできない判断・対話・育成へ時間を振り向ける」ことへ再定義した点です。同時に、アデコ株式会社が示した出向による社外の成長機会、コーナーストーン オンデマンド ジャパンの社員主導の学びと迅速な育成・配置という論点は、社内の職務だけでは適所適材を完結できない現実を示しました。翌年には、この発想が人材データを用いた配置・育成・抜擢へと広がり、配置判断を経験則から戦略的人材マネジメントへ移す土台になっていきます。
全体を通じて、掲載講演では人員配置を人事部門内の異動調整ではなく、事業戦略と人材戦略を接続する経営課題として扱う構図です。議論の中心は、業務の自動化による人員の再配分から、人材データの可視化を経て、AIも活用したスキルベースの配置判断へ移っています。
※登壇者の氏名・所属・役職は講演開催当時の情報です。現在の所属・役職とは異なる場合があります。
※本レポートは、ビズスタに掲載された「人員配置の成功事例」をテーマにした講演情報を元に傾向を分析しています。
※市場環境の参照：IPA「DX白書」、厚生労働省「令和6年版厚生労働白書」、経済産業省「人材版伊藤レポート2.0」
編集者：ビズスタ市場調査チーム
